我們經(jīng)常看到任務(wù)延遲累計起來并導(dǎo)致項目延長而錯過交貨期。顯然，傳統(tǒng)的項目管理方法（更精確的數(shù)據(jù)，跨只能小組和更好的任務(wù)規(guī)定）并不能有效處理這個事實。那么我們應(yīng)當(dāng)如何解決這個問題保證項目正常進(jìn)行呢？
　　約束理論（TOC，Theory of Constraint）的創(chuàng)立者Eli Goldratt博士針對項目管理中存在的這些問題，他寫的小說《關(guān)鍵鏈》對項目管理進(jìn)行了重新思考并提出了關(guān)鍵鏈（Critical Chain）的概念，關(guān)鍵鏈項目管理主要有下面三個主要部分或步驟：
第一步：創(chuàng)建可靠的項目計劃
　　第一步就是創(chuàng)建一個完整而實際的和優(yōu)化的項目計劃。幾十年來，人們總是用PERT/ CPM（關(guān)鍵路徑法）來建立項目計劃，關(guān)鍵路徑法通過識別最長的任務(wù)鏈并改進(jìn)它來縮短和管理項目工期。這個方法自發(fā)展50多年來，極大地推動了項目管理的前進(jìn)。
　　但是，關(guān)鍵路徑法并沒有解決今天日益重要的因素——稀缺資源的影響。許多項目經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)識到這一點，但是隨著對資源的技術(shù)和負(fù)荷需求增加的同時要求壓縮時間周期，這個問題變得日益尖銳。為了要達(dá)到一個可行的交貨日期，人們首先識別關(guān)鍵路徑然后累計或者給它增加大量的時間，這成了常見的笑話。項目執(zhí)行期間，許多項目經(jīng)理報告關(guān)鍵路徑發(fā)生了移動，而多數(shù)情況下這是資源競爭的結(jié)果。
　　關(guān)鍵鏈項目管理（CCPM）通過綜合考慮資源競爭和任務(wù)相關(guān)性決定項目中“最長”的鏈。在下面的例子中，項目的關(guān)鍵路徑是A1-B-D，顯然任何任務(wù)的延遲將推遲整個項目。但由于在相同的時間窗口需要相同資源A，這顯然是不切實際的。CCPM考慮到這一點，通過上面的項目計劃來解決它。資源A現(xiàn)在創(chuàng)建了一個新的跨不同分支的最長鏈，正如多年來項目經(jīng)理一直看到的。現(xiàn)在優(yōu)化項目工期的努力不僅要集中在任務(wù)相關(guān)性上，而且要考慮支持關(guān)鍵鏈的關(guān)鍵資源。
　　實現(xiàn)可靠項目計劃的第二個方面時考慮不確定性。傳統(tǒng)方法一直是考慮工作變化事件，給每個任務(wù)工期增加時間（緩沖）。增加的時間根據(jù)帕金森法則被大量浪費了，而且很難看出任務(wù)實際花費了多長時間。
　　針對不確定性的存在，CCPM把安全時間從任務(wù)移動到兩個最需要保護(hù)的戰(zhàn)略位置（緩沖），第一個位置是在關(guān)鍵鏈上的最后任務(wù)和項目交付日期之間的項目結(jié)尾，保護(hù)交付日期不受關(guān)鍵鏈任務(wù)不確定性的影響（項目緩沖，project buffer）。第二個位置是在活動鏈與關(guān)鍵鏈相交的每個點處(流入緩沖,feeding buffer)。這是防止其他鏈上的延遲影響關(guān)鍵鏈所必需的。這樣，項目計劃既有競爭力又符合項目具有不確定性的實際。
第二步:順序考慮跨項目需要
　　今天的大多數(shù)組織在多項目環(huán)境中運作，資源經(jīng)常要在不同項目間共享。因此，分別建立好的項目計劃不足于解決資源之間的所有競爭。一旦實際的項目計劃創(chuàng)建了，在可靠的交付日期被決定之前就必須基于關(guān)鍵資源或者約束資源（constraint resource）平衡負(fù)荷。
　　CCPM考慮每個項目計劃，根據(jù)約束的能力把它們聯(lián)系起來。這樣就平滑了這些資源的負(fù)荷，確保計劃沒有一開始就建立在不切實際的負(fù)荷基礎(chǔ)上。這一步也最小化多重分派的可能性，分?jǐn)偭速Y源的剩余可用能力，減少了延遲跨項目傳播的可能性。
　　在考慮新項目或者估計交付日期時，評估新任務(wù)如何受現(xiàn)有工作的影響時必須的。許多人經(jīng)歷過增加工作到流水線上會減少整個產(chǎn)出和增加項目延遲的情況。這種流水作業(yè)確?？珥椖康挠绊懕辉u估從而能自信的給出承諾。
第三步：緩沖驅(qū)動的任務(wù)優(yōu)先級
　　關(guān)鍵鏈項目計劃和流水化操作是重要的突破，使CCPM更有效工作的是緩沖驅(qū)動的任務(wù)優(yōu)先級。帶有緩沖的負(fù)荷平衡的計劃保證計劃的可行性。但是正如我們所知，一旦項目啟動事情就會變化。這些變化將破壞我們的平衡計劃。原來好好的平穩(wěn)負(fù)荷就會突然形成高峰或者低谷，不確定發(fā)生了。
　　上面的兩個圖顯示了平穩(wěn)負(fù)荷的計劃如何由于變化轉(zhuǎn)變成工作的高峰和低谷。雖然整個計劃仍然是可行的，因為整個工作仍是根據(jù)能力負(fù)荷平衡的，但是現(xiàn)在存在的工作高峰意味著一些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成后才能開始。
　　這些圖片強調(diào)了緩沖的必要性，緩沖能夠吸收那些延遲的影響。由于項目計劃中的每個任務(wù)至少有一個下游緩沖（項目緩沖或者流入緩沖），任何任務(wù)的延遲將被緩沖吸收。在圖中，由于不可預(yù)測的問題，第一個任務(wù)花了比期望更長的時間。我們立即可以看到，延遲侵入到緩沖中。通過監(jiān)控緩沖，在項目發(fā)生危險的早期就可以采取相應(yīng)的糾正措施。
　　根據(jù)優(yōu)先級，緩沖也用來為每個任務(wù)建立相對重要性。根據(jù)緩沖被侵入的百分比與相應(yīng)鏈上完成的工作百分比相比較，建立相對的緩沖燃燒比率。顯然，50％的緩沖被侵入同時只有5％的工作完成的情況要比緩沖被侵入50％而95％工作已完成的情況糟糕的多。由于每個任務(wù)都流入緩沖，這個狀態(tài)可以用來決定哪個任務(wù)有優(yōu)先權(quán)。同時要做多個任務(wù)的資源將會容易的看到哪個任務(wù)是最緊急的。相應(yīng)的，根據(jù)緊急成都任務(wù)可以被涂成綠色，黃色和紅色。這意味著，不僅很容易的建立項目內(nèi)和項目間的任務(wù)優(yōu)先權(quán)，而且可以有資源自己來完成。把這個決策推到組織的最低層次可以確保正確的決策由最接近工作的人完成——不需要管理層的干預(yù)。
　　這一步的影響非常大。由于優(yōu)先級很明確并且不會因為項目經(jīng)理的作用而改變，多重任務(wù)的低效率被大大減少。由于人們自己第一次正確地設(shè)定優(yōu)先級，他們不可能需要重新調(diào)整優(yōu)先級，從而消除了最常見的抱怨——優(yōu)先級總在變化。最后，項目經(jīng)理和其他管理人員很容易看到人們是否在做正確的事情，這樣就不會因為授權(quán)而失去控制。
　　真正的證據(jù)在于實用CCPM獲得的好處。不同行業(yè)的組織和項目應(yīng)用應(yīng)用了CCPM后，在不增加資源或成本情況下，項目提前期縮短了25-50%，及時交付率接近100%，整個項目產(chǎn)出提高了30-60%。TOCC客戶稱他們從開始實施的4到9個月完全收回了實施CCPM的成本。